惠普IT管理学院媒体报道

ISO 20000的实施首先是一场企业IT组织管理的自我调整，会给IT组织带来各个方面的变化，包括人员要求、组织结构、技术手段、管理方式等，但ISO 20000隐含的主导思路是什么？会给IT组织带来哪些深层次的变革？我们不妨以惠普公司的内部IT部门为例来看一看。

在公司成长的过程中，惠普IT部门一直扮演着非常重要的角色。在公司业务增长，转型的不同阶段，惠普IT部门总是积极主动地制定相应的战略和方案，帮助业务部门从容应对挑战。在中国，惠普有超过20年的历史。在这20年中，惠普的业务在中国市场蒸蒸日上。作为惠普业务的强有力支持，惠普IT部门同样起到了非比寻常的作用。

中国惠普IT部门应用ITSM已有较长时间，惠普香港地区IT部门还率先在大中国地区通过了BS 15000的认证，对比实施ITSM、获取认证前后，惠普IT部门逐步实现了以下三个深层次的变化，这也是ISO 20000将会给各个IT组织带来影响的写照。

"以客户为中心"的服务体系

按照IT服务管理的要求，惠普IT服务体系进行了相应的调整，在传统的硬件、软件、网络、应用等功能条块结构的基础上，构建了新的内部IT服务体系。新服务体系的最大特色在于对公司业务部门采用"客户化"的管理模式。也就是说，惠普IT把惠普的各个业务部门当作是自己的"客户"来管理，IT和业务部门不再仅仅是内部支持和被支持的"同事"关系。整个IT管理团队分为前端和后端，在前端是面对业务部门的客户服务经理，后端是负责具体技术工作的各个支持团队。客户服务经理是一个不同于传统的IT经理的角色，而更像服务提供商与客户之间的负责管理伙伴关系的客户经理。

在传统的IT部门中，IT经理或者IT运维经理通常都是关注公司内部信息技术和服务的实施与管理，很少关注业务的需求和对技术的期望。惠普IT的客户服务经理则要同时关注"客户"对IT的期望和满意程度，在一个全球IT标准化的框架下，进行服务级别管理和客户管理，通过有效的IT服务管理达到惠普业务部门的期望，满足相应服务级别协议的要求。服务级别管理，变更管理和服务运维管理是客户服务经理的日常工作，也是惠普IT在组织结构设计上保证IT价值最大化的有利保证。

惠普IT专门设立了客户服务经理职位，在这个角色背后，是整个IT组织结构和性质的转变，这是公司的IT部门由"技术驱动"演变为"客户驱动"的体现。可以预期每一个大企业的IT部门必将经历这种变革，或主动、或被动，以适应新的市场环境。在这个时候，IT将不再单纯是一个公司内部的支持部门，企业的业务对信息技术的依赖性越强，IT部门的"客户化"服务的趋势就越明显。

建立量化管理基础

ISO 20000是以流程化管理方式为基础的，IT工作被分解成了不同的流程，每个小部门、每个人的工作都是若干流程中不同工作的组合，流程对工作量化的输入输出为员工的工作量化提供了可能。在惠普，员工的量化考核这个IT部门的普遍难题得到了初步解决，尤其是服务台的一线员工基本做到了完全的工作量化衡量。

流程的量化数据为员工的工作分配，工作成绩的反映提供了基础，同时对于工作人员的责任也有了相应的考核体系。

同时，惠普IT对服务也有了量化指标，建立了量化的质量控制体系，设定了完整准确的考核指标，提供完善的报表。对客户满意度等还选用第三方进行调查，保证数据的可信性。

量化管理不仅是IT部门自身管理的需要，也是衡量IT部门价值与投资回报的基础，流程化管理方式为量化管理的实现提供了可能。

建立明晰的IT服务成本结构

IT部门的价值如何体现？IT的投入回报如何衡量？这些问题一直困扰着国内很多IT组织。惠普IT部门的做法是把成本算到使用者的身上，使用IT服务就要向IT部门付费，摆脱IT部门始终是"花钱"的部门的做法，让IT部门也成为"利润中心"，只是IT部门的利润可能来自对业务部门服务的收费。

在现实中，企业各个层面都意识到了IT的重要性，都承认IT部门在公司的价值勿庸置疑，但是，在处理具体事情的时候，人们又总是忽视这些，还是将IT部门当作不能创造效益、不能盈利的部门来看。建立成本管理流程是IT部门以后必然的一种趋势，它可使IT 部门制定支持服务的IT 成本和收费分摊结构，根据交付的服务，向客户收费，即使这种收费只是形式上的，但它对于IT价值的反应却是直接的。做到这点，建立明晰的IT服务成本结构必不可少，但国内企业在这方面普遍有待提高。

作者简介：

张冬梅 惠普IT管理学院高级讲师，从事ITSM培训与应用咨询工作。通过了英国ISEB/EXIN的ITIL经理级认证，为电信、金融、政府等各行业客户提供了培训与咨询服务，得到客户的好评。