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惠普IT管理学院媒体报道 |
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软件世界 >> 行业 > 83-84 海航集团是一家以航空运输业为主体，向上下游产业延伸发展而成的集航空运输、酒店旅游、机场管理及其他相关产业为一体的企业集团。截止到2005年12月，集团资产总值超过441元人民币，员工19000余人。作为一家地方性航空公司，海南航空通过十二年的快速发展，成为继国航、南航、东航之后第四大航空集团。 海航集团是中国成长最快的民航企业之一，也是航空业最具信息化远见的领袖企业，已经将信息化逐步发展成为企业的核心竞争力。目前海航集团还在不断展开并购活动，以更快的成长速度应对加入WTO中国民航业所面临的变革与挑战。 海航集团十分重视信息化建设，走在了中国民航业的前列。海航集团曾在2004年度入选“中国企业信息化500强”企业(排名第40位)，并获得最佳OA应用奖；2005年海航集团在“2005年中国IT治理年会”中被推选为“2004——2005年中国IT管理标杆企业”。 海航集团信息化建设管理实行“四个统一”(即：统一规划、统一设计、统一管理、统一实施)的原则，集团信息化建设项目的开发、实施及运维工作均由海南海航航空信息系统有限公司(以下简称海航信息公司)负责。海航集团的信息化建设经历了从小到大、从无到有的发展历程，目前已具有相当规模，技术层次严谨，系统功能完备，规划并初步形成了以集团人、财、物及办公管理、产业集团专业业务支持和产业链资源整合为三条主线的应用平台架构，充分满足集团业务开展和集中管理的需要。到目前为止，海航集团的大型广域网络以海口、北京、上海、西安为核心，已覆盖全国20多个大中城市；集团的各类应用系统达到70多个，服务器数量超过200台，入网终端达8000多台，用户数量达11000多人。 海航信息化的挑战与期望 海航集团高层长期重视信息化在企业发展中的核心地位。从2002年开始，海航已经卓有远见地把信息化提升到集团核心竞争力的战略高度。面对加入WTO后中国航空业面临的全球化竞争，海航将提高信息系统管理与运营效率，实现IT与业务发展的快速同步作为信息化发展的重要策略。 近几年来，海航集团在IT系统建设和应用方面已经取得了快速发展，集团E网、运行网、市场销售网等IT系统的应用给海航集团的生产运营和管理带来了根本的变革，使集团实现了扁平化管理，提高了集团整体管理效率。 但是随着海航集团高速发展、组织结构的不断调整、IT系统不断的投入使用，集团IT环境已成为一个地域分散、多厂商、多平台、多系统的复杂IT环境，IT系统运营变得越来越复杂，原有的运营模式已经无法满足集团业务对服务效率和成本的要求。如何把握业务和客户需求，实现IT与业务战略有效整合如何让这些IT系统稳定、安全、高效运行，从而发挥更大的作用，这对IT服务管理提出了更高的要求。 海航信息公司敏锐地意识到IT月艮务管理过程中存在的问题，从2003年开始，海航信息公司参照ITIL理论自主进行海航IT服务管理体系的建设，建立了统一的服务台以及事件管理、问题管理、配置管理和变更管理等流程，调整了服务支持模式。经过两年的运行，海航信息积累了一定的IT服务管理经验，服务管理水平也得到了一定的提升，但是仍然还有一些根本性的问题没有得到有效解决，例如： T服务流程执行过程缺乏有效的监督机制。尽管已经有了标准化的服务流程，但由于缺乏相应的监督机制及技术平台，导致许多事件的处理已经超出了时限，管理人员却无法及时进行监控和干预，造成了客户投诉。 满意度调查机制不够完善。海航信息原来的客户满意度调查主要通过一年一次的网上调查进行，由于缺少相应的工具支持，不能对员工的单次服务进行有效调查，无法及时和真正了解客户对rr服务的切身感受。 此外，原有的组织架构及服务支持模式已无法有效解决人员发展空间问题，人员梯队没有真正形成，制约了海航信息运维工作的进一步发展。 鉴于以上这些原因，为了确保IT服务管理更好地支持海航集团业务的发展，海航信息决定向中国惠普寻求支持，提出了对海航IT服务管理体系进行优化的想法。 惠普升级方案海航信息化 作为业界最早提出并成功实施IT月酲务管理的厂商之一，惠普在IT服务管理领域拥有业内领先的资深顾问团队、完整的方法论、丰富的实践，以及为不同行业客户提供服务的成功经验。惠普此前就已经与海航建立起了长期的紧密合作关系，成为了信息化战略合作伙伴。面对海航集团发展中面临的信息化挑战和期望，惠普的“动成长”企业战略及其实施方法和经验，将帮助海航建立有效的IT服务管理体系，加速海航集团向企业动成长方向坚实迈进。 针对海航集团信息化的现状和需求，中国惠普为海航信息、公司成功实施了ITIL咨询服务，提供了解决方案、技术支持以及项目实施过程中的流程管理服务。惠普项目组按照ITIL管理体系为海航信息建立管理制度和流程，设计相应人员职贡角色，并将相关流程落实到工具中，通过人员技术／工具和流程的有机结合，来有效实现上述各管理流程，并集成为一个整体的IT运营管理体系，从而实现IT运维管理标准化，规范化，有效提高IT运营的整体水平。 在历时4个多月的项目实施过程中，惠普为海航信息公司提供了IT服务管理现状评估、流程设计与咨询、流程电子化实施和全面培训等服务。针对海航集团IT管理存在的问题，惠普项目团队重新定义了服务模式和组织架构，设计了合理、清晰的岗位职责和考核指标，改进了事件管理、问题管理、变更管理等关键流程，重新设计了配置管理流程，建立了流程监督机制，重新设计了OVSD电子化平台和流程KPI报表系统。针对海航信息要随时掌握客户满意度的需求，项目团队还专门设计了用户提交请求的Web)页面，设计了客户满意度调查机制。 之后，惠普和客户形成的项目组结合ITIL理论以及海肮集团IT运维工作的实践经验，花了2个多月时间进行体系流程的构建工作，并定期邀请IT服务各岗位的员工参与体系的砰审，然后再结合大家的意见进行完善，最终在项目组和海航信息公司全体员工的努力下，成功完成了IT服务管理体系的建设工作。 海航信息、公司借鉴世界先进的ITIL服务管理理念、结合海航集团自身的实际情况，调整和优化了IT服务部门的组织结构、工作流程，设计并采用了三层服务支持的模式：其中一线为统一特服号的IT服务热线、现场工程师和操作监控人员，负责响应用户的服务请求、机房设备巡检、监控等任务；二线为运维管理人员，负责解决一线上升的突发事件，并对问题进行分类研究，同时负责变更及配置流程的日常运作及IT服务项目的管理工作；三线为开发人员及支持厂商，负责解决由二线上升过来的问题。 为了保证体系流程正常运行，惠普为海肮引入了IT服务管理平台软件(HP Openview ServiceDesk)。该管理软件可实现帮助台管理、事件管理、问题管理、变更管理、配置管理等多个功能。此集成方式采用统一的支持模式及流程工作流，实现了面向业务和服务的高效管理，并使得IT服务各岗位之间能够共同工作、分享信息，最终帮助企业实现服务级别管理。 通过实施该IT服务管理咨询项目，惠普为海航信息建立了规范化的服务模式和组织架构，为其信息化发展打下坚实的基础；建立了IT服务管理流程监督机制，确保IT服务管理的持续提高和改进建立了配置管理数据库，存放了公司的rr基础架构中包括服务器、软件、网络设备和应用系统等在内的配置元素，可有效分析事件的影响和开展变更的风险评估；通过实时的客户满意度调查机制，促使员工始终将用户满意度放在第一位，极大的提高了服务质量。 客户受益 海航IT服务管理体系的成功实施符合海航集团倡导的从外延式发展向内涵式发展转型，向精细化、科学化管理要效益的工作思路，是一次管理的创新，不仅提高了集团IT服务质量和服务水平，降低集团IT长期服务成本，而且也为集团外部客户提供了标准化、专业化的服务体系，最终形成了内外部客户双赢的大好局面。IT服务管理体系的成功实施不仅对集团IT系统运营产生深远的影响。 海航IT服务管理体系的建立与实施，极大地促进了系统的可用性和用户满意度的改善。以海航集团的美兰机场航班信息系统、运行网和海航集团E网(OA系统)为例，截止目前，美兰机场航班信息系统可用性指标从2003年的99％提高到了99．99％，运行网系统可用性指标从2003年的99％提高到了99．9％，海航集团E网系统可用性指标从2003年的99．18％提高到了99．98 1％。2005年年终客户满意度调查数据显示海航信息公司IT服务的总体满意度已由2003年的68．9％提高到97．69％。 通过体系中组织架构的重整和岗位职责的标准化以及技能要求的明确，建立了人员绩效的量化管理以及员工职业升级的通道，改善了组织的工作效率和员工的满意度。比如，热线工程师的年度考评分数将依据系统中该工程师的客户满意度、年客户有效投诉数量、一线解决率及Call量等指标，这些指标依据权重不同设置了不同的评分标准。考评分数直接影响到员工的薪酬回报与职级的升迁。 总体上讲，通过此项目实施带来的收益包括：
应用效果 项目的成功实施优化了IT服务模式和组织架构，建立了IT服务流程监督机制和客户满意度调查机制，通过实际应用获得各业务部门的好评，有效解决了海航快速发展过程中，对信启、系统稳定性及适应性的需求。新的体系还为海航信息管理层实时提供流程KPI管理报表，及其它具体而有实际价值的统计报告，从而能及时了解整体IT服务运营状况及服务水平，并为员工的考核提供了科学依据，使得IT运营由被动而主动。 |
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